Ведение совещаний

Ведение совещаний не является сколько-нибудь серьезной проблемой, думают некоторые, и потому множество совещаний проходят совершенно бестолковым образом. А между тем, есть целых семь правил, которые любое совещание сделают лучше.

Совещания – это диалог в управлении, который наряду с еще тремя типами диалога образует золотую четверку всей диалогической речи. Даже если мы не проводим совещания в чистом виде, то есть не используем этот формат, мы все равно используем диалог в управлении.

Потому что людям хочется любой диалог превратить в диалог в управлении, даже если они просто общаются, им хочется сделать это подспудно. Ведь в чем его суть: я обозначаю проблему, вы все думаете-говорите и предлагаете решения, а потом я выбираю правильное и вы все меня слушаетесь. Очень удобно. Но на совещаниях подобные отношения между организатором диалога и участниками хотя бы реализуются общим согласием.

Ведение совещаний подчиняется правилам диалога в управлении, которых совсем мало, но которые сильно упрощают жизнь.

Первое.
Организатор диалога должен определить цель диалога. Без цели сложно. Без цели можно совещаться до посинения. Отсутствие конкретной и понятной цели демотивирует участников.

Второе.
Организатор диалога задает жесткие временные рамки. И следит за тем, чтобы совещание не выходило за их пределы, даже ценой качества принимаемых решений. Какой смысл бесконечно совещаться, работать надо.

Третье.
Участники диалога предлагают то, что могут сделать сами. Не путайте совещание с мозговым штурмом, мы придумываем не идеи, а предлагаем решения в рамках собственных компетенций. На совещании я не имею права для решения проблемы заставить работать Петю. Но могу сказать, что сделаю вот это, если Петя даст мне вот то.

Четвертое.
Выступают все. Отмалчиваться нельзя, надеяться на других нельзя, полагаться на чужие предложения нельзя. Зачем звать на совещание человека, который в нем не участвует?

Пятое.
Сначала выступают младшие. По должности, по ответственности, по времени работы, по чему угодно. Это необходимо для того, чтобы никто не расслаблялся – младшие знают, что их обязательно просят, но не боятся ошибиться, ведь потом говорят старшие. А старшие понимают, что не могут просто повторять за младшими, ведь от старших ждут большего.

Шестое.
Конечное решение формулирует организатор диалога. Никакой демократии и коллективной ответственности. В случае успеха организатор заслуженно получает лавровый венок, в случае провала – все шишки его и никого больше.

Седьмое.
Принятые решения не обсуждаются. Потому что поздно, совещание закончилось. Нельзя после совещание постучаться в кабинет и тихонько доложить важную информацию, переиграть результаты совещания вдвоем с руководителем и радоваться жизни. То есть можно, но подобными практиками уничтожается смысл диалога в управлении.

Итак, худшее совещание, которое, к сожалению, случается не только в теории, выглядит так:
– всех позвали не пойми зачем
– никто не знает, сколько всё это будет продолжаться
– половина участников просто молчит
– другая половина говорит по мере озарения, все перебивают друг друга
– никто не говорит о себе, а только о том, как проблему могут решить другие
– количество проблем умножается
– совещание затягивается
– понимание происходящего затуманивается
– в итоге всё спихивают на Петю
– после совещания Петя остается с руководителем тет-а-тет и убеждает, что задачу лучше выполнит Лёша

Жизнь современного менеджера почти целиком состоит из совещаний. И правила ведения совещаний могут хоть чуть-чуть сделать эту жизнь лучше. Пожалейте менеджера.